높은 수익성을 가져오는 경쟁 우위 전략

마케팅의 최종 목적은 수익성이 있는 고객을 유치와 지속입니다. 제임스 퓨튼에 따르면 최상의 고객은 다른 일반 고객들과 비교하면 소매업에서 16:1의 비율로, 식당에서는 13:1의 비율, 항공산업에서 12:1, 호텔산업에서 5:1의 비율로 더 많이 지출한다고 합니다. 널리 알려진 2080 법칙에 30을 더해 20:80:30을 기억하라고 조언하는 전문가도 있습니다. 상위 20%의 고객이 이익의 80%를 창출하고, 그 이익의 절반은 하위 30%의 고객에게 서비스를 제공하는 데 지출되기 때문입니다. 페덱스는 고객을 좋음, 나쁨, 매우 나쁨의 범주로 구분해 관계를 강화하고자 노력합니다. 수익성이 좋은 고객은 관계를 강화하기 위해 노력하고, 수익성이 나쁜 고객은 수익성이 좋은 고객으로 전환하기 위해 노력합니다. 수익성이 매우 나쁜 고객은 거래량을 줄이는 방법을 제안합니다. 

수익성이 있는 고객과 관계를 맺고 유지하는 것이 주요한데, 여기서 수익성은 일회적 이익이 아니라 고객 평생에 걸쳐 발생하는 수입과 비용의 흐름을 의미합니다. 고객수익분석은 활동 기반 원가계산이라 불리는 회계기법에 기반을 두고 있는데 고객으로부터 얻은 총수입을 추정하고, 여기서 총비용을 차감합니다. 총비용은 생산비용과 유통비용, 그리고 그 고객에게 봉사하는 데 들어가는 모든 기업자원을 포함합니다. 고객별로 수익성 분석이 이루어지면, 기업은 고객을 플래티넘 고객, 아이언 고객, 레드 고객으로 나눌 수 있습니다. 투자가가 하나의 자산에만 투자하지 않고 분산 투자하는 것처럼 서비스 고객 포트폴리오를 구성하는 것이 좋습니다. 

장기적 고객수익성을 극대화하는데 있어 기업은 고객생애가치라는 개념을 이해하고 활용해야 합니다. 고객생애가치는 고객이 평생 구매에서 예상되는 미래 이익 흐름의 순 현재가치를 의미합니다. 기업은 예상 수익에서 고객 비용을 차감한 후 적절한 할인율을 적용해 고객생애가치를 산출합니다. 수익성이 높은 고객과 장기적 관계를 구축하기 위해 기업은 먼저 고객생애가치를 계산해야 합니다. 고객을 얻게될 경우 잠재적 재무가치와 고객을 상실할 경우 입게 될 손실을 파악할 필요가 있는것입니다. 타코벨을 예로 들면, 타코 제품 원가 1개는 개당 1달러 미만이지만 반복구매를 하는 경우 11,000달러 상당의 가치를 갖는다고 설명합니다. 이는 고객만족의 중요성을 설명하는 근거가 됩니다. 

고객생애가치의 계산은 고객에 대한 투자를 계획하는 데 필요한 공식적인 계량적 틀을 제공하고, 관리자는 고객관계관리에서 장기적 관점을 취하는 데 도움을 줍니다. 그러나 고객생애가치 개념을 적용하는 데 있어 극복해야 할 과제는 신뢰성 있는 비용과 수익 추정치를 구할 수 있어야 한다는 것입니다. 또, 장기적 고객관계구축을 추구하더라도 마케터는 고객충성도를 증대시키는 데 도움이 될 단기적 브랜드 구축을 위한 마케팅 활동의 중요성도 망각하지 않아야 합니다. 

마이클 포터는 기업이 높은 경영성과를 거두기 위해서는 지속적 경쟁우위를 구축해야 한다고 주장합니다. 활용가능 우위는 새로운 우위를 획득하는 데 발판으로 삼을 수 있는 경쟁우위요소를 말합니다. 마이크로소프트가 운영시스템을 오피스, 네트워크 앱에 활용한 경우가 이에 해당합니다. 경쟁우위는 고객우위로서 고객에게 인식되어야 합니다. 기업이 제공하는 경쟁우위가 고객이 가치있게 느껴야 한다는 의미입니다. 세 가지 전략인 원가우위전략, 차별화 전략, 집중화 전략에 대해 알아보겠습니다. 

원가우위전략은 기술혁신, 효율적 규모의 시설과 설비, 철저한 원가관리를 기반으로 경쟁자들보다 원가에서 확실한 경쟁우위를 추구하는 것으로서, 맥도널드, 월마트, 페덱스 등이 그 예입니다. 원가우위전략이 성공을 거두기 위해 서비스 기업은 최신장비에 대한 높은 투자비용, 공격적인 저가격정책, 높은 시장점유율 구축을 위한 초기손실  엄격한 원가관리를 해야 합니다. 코스트코처럼 대량 구매와 셀프서비스를 수용하는 고객을 타깃으로 하거나, 다이렉트 서비스로 부가 혜택은 적지만 보험료를 낮추는 것을 선호하는 고객을 주력하는 전략을 펼칠 수 있습니다. 

차별화전략은 경쟁자들이 모방하기 힘든 차별화된 서비스를 제공해 프리미엄 가격으로 판매하는 것입니다. 완벽한 여행 서비스를 제공하는 아멕스, 노드스트롬 백화점, 스타벅스 등이 그 예가 됩니다. 차별화 전략은 서비스 산업 내의 전체 소비자들에게 경쟁자들이 제공하지 못하는 독특한 가치를 제공함으로써 경쟁우위를 확보하려고 합니다. 이를 위해 서비스의 주요 특징인 무형성을 유형화하도록 해야 합니다. 표준화된 서비스 제공물을 기반으로 하되 고객 특성에 맞춰 개인화해야 합니다. 지각된 위험 요소를 감소시키고, 종업원의 교육과 훈련에 많은 투자를 해야 합니다. 잘 훈련된 직원들은 친절한 기내 서비스로 명성이 높은 싱가포르 항공과 디즈니가 강력한 경쟁 우위를 획득하는 데 기여했습니다. 

집중화전략은 서비스 산업 내 특정 세분시장에서 경쟁우위를 추구하는 것을 말합니다. 서비스 기업은 비용우위, 차별화우위로 특정 세분 시장을 공략할 수 있습니다. 즉 비용우위를 토대로 저가 세분시장을 표적으로 할 수 있고 혹은 차별화 우위를 토대로 고가, 고품질의 세분시장을 타깃으로 할 수 있습니다. 집중화 전략을 추구하는 중소 규모의 기업은 넓은 시장을 대상으로 사업을 하는 대기업에 비해 고객 욕구를 보다 효과적이고 효율적으로 충족시킬 수 있는 장점을 갖습니다. 특정 수술만을 전문적으로 수술해 차별화하는 전문 병원이나 주문 피자를 원하는 고객만을 표적으로 삼는 피자 브랜드 등이 대표적인 사례입니다.