수익을 가져다주는 서비스 지원 시스템 구축

서비스 기업이 아무리 좋은 사람을 기용하고 그들을 잘 훈련한다고 해도 기업에서 내부적으로 그들을 충분히 훈련한다고 해도, 기업 내부에 그들을 충분히 지원해줄 수 있는 시스템이 없다면 좋은 서비스를 기대하기 어렵습니다. 서비스는 사람과 사람 간의 상호교류를 통해 창출되는데 서비스 직원이 서비스 과정에 필요한 기술력과 도구가 필요하고, 이것이 충분히 제공될 때 최상의 서비스가 만들어질 수 있습니다. 

기업은 종업원, 특히 서비스 접점 직원의 기업과 업무에 대한 만족도를 주기적으로 측정할 필요가 있습니다. 서비스 품질 관리의 시작은 측정입니다. 종업원이 기업 지원에 만족하는지, 만족하지 못한다면 어떤 점에서 불만족한지 파악해 종업원에 대한 최상의 서비스를 구상하고 제공해야 합니다. 이것이 서비스 지원 시스템을 구축하는 기초가 됩니다. 매리어트호텔은 호툴 투숙객 만족도 조사와 함께 내부 직원 만족도를 주기적으로 조사해 서비스 품질 향상에 힘쓰고 있습니다. 

서비스의 효율적이고 효과적인 수행을 위해서 여러 기술과 도구가 필요합니다. 의료서비스를 예로 들면 최첨단 의료기기 없이 의료지식과 친절함만으로 환자에게 좋은 서비스를 제공하기 어렵습니다. 최첨단 건물, 장비 없이 항공사, 호텔이 생존하기 어렵습니다. 기업은 장비와 함께 서비스 프로세스 자체가 시스템적으로 직원을 지원해주는 방향으로 설계되어야 합니다. 

성공적인 기업에는 최고의 직원들이 있습니다. 기업은 그들을 잘 훈련해 능력을 향상해야 하고 이들을 잘 유지하기 위해 지원을 아끼지 말아야 합니다. 이들이 기업을 떠나기 시작하면 남은 직원의 사기에 큰 타격을 입히게 되어 서비스 품질을 깎아 내리게 되기 때문입니다. 좋은 직원을 당연한 것으로 받아들이지 말고 최고의 직원을 유지하기 위해 실천해야 하는 것이 있습니다. 

훌륭한 직원들을 회사에 남아 있게 하기 위해서는 그들이 회사에 비전에 대해 잘 이해시키는 것이 필요합니다. 매일 서비스 현장에서 일하는 사람들은 그들이 하는 일이 조직과 조직의 목표라고 하는 큰 그림에 어떻게 공헌하고 있는지를 늘 궁금하게 생각하고 있습니다. 급여와 기타 혜택이 그들에게 어느 정도 동기부여가 되지만 근본적으로 기업의 비전에 대한 신념이 없다면 다른 곳으로 쉽게 옮겨갈 수 있는 것입니다. 따라서 기업의 비전은 전 직원들에게 분명하게 전달되고 이해되어야 합니다. 직원이 회사의 비전에 분명히 이해하고 현재 비전의 어디쯤 위치하고 어느 방향으로 가는지 알 수 있으면 일에 더욱 몰두할 수 있습니다. 

고객이 기업 내에서 진실로 그 가치를 인정받고 좋은 지원을 받는다면 다른 업체로 옮겨갈 이유가 없게 됩니다. 앞에서도 설명했지만 끌어들이고 그들에게 최상의 서비스를 제공하기 위해 내부고객, 즉 내부 직원들에 대한 지원과 서비스를 게을리해서는 안 됩니다. 내부고객 만족도가 외부고객 만족도로 그대로 연결됩니다. 기업이 자녀교육비를 지원해준다거나, 의료지원금을 제공하는 등의 프로그램이 직원 만족도를 높일 수 있습니다. 아메리칸 익스프레스는 내부고객 지원 사업으로 통했으며 미국 사람들이 가장 일하고 싶은 직장에 지속해서 선정되었습니다. 

만약 기업이 훌륭한 직원을 잡아두고 싶다면 그들의 성과에 대해 상을 주고 승진의 혜택을 주어야 합니다. 사람들은 본능적으로 사회적으로 인정받은 도자 하는 욕망과 욕구가 있습니다. 아무리 열심히 해도, 아무리 성과가 좋아도 인정받지 않고 알아주지 않는 기업에 남아있어지고 싶어 하는 사람은 거의 없습니다. 좋은 성과는 반드시 인정받아야 합니다. 생산성이나 매출 등으로 측정될 수 있는 성과는 기업 비전 달성에도 긍정적인 영향을 미칩니다. 연봉 인상, 보너스, 상금, 단체 포상 등 여러 가지가 존재합니다. 

훌륭한 서비스 직원을 기업에서 유지하고자 노력하지만 이직은 현실적으로 충분히 있을 수 있는 일입니다. 직원은 여러 이유에서 현재의 직장을 떠납니다. 반드시 그 직장에 대해 불만이 있어서가 아니라 개인적인 이유에서 떠나는 경우도 많습니다. 이러한 경우 기업은 큰 피해를 볼 수 있습니다. 직원이 떠나면서 고객도 떠날 수 있기 때문입니다. 기업은 순환보직을 통해 특정 직원에게 고객 관계가 과도하게 몰입되는 상황을 막아야 합니다. 시스템으로 업무가 운영될 수 있도록 다양한 제도가 구축되어야 합니다. 

서비스는 고객 중심적이 되어야 하고 고객지향적으로 되어야 한다는 것은 누구나 동의할 것입니다. 대체로 간과하기 쉬운 것은 서비스 종업원과 고객이 함께 우선순위에 놓여야 한다는 점입니다. 그들의 상호작용이 훌륭한 서비스를 만들어낼 수 있기 때문입니다. 기업과 경영자는 맨 아래 위치해야 합니다. 스타벅스는 고객에게 단순히 커피만 파는 것이 아니라 새로운 경험을 체험하게 하고 문화를 판매하는 전략으로 세계 최대의 커피 체인이 되었습니다. 전 세계로 매장을 급격히 확대하면서 스타벅스의 고급스러운 아우라가 퇴색하고 충성도 높은 고객을 잃어 2007년 이후 매출이 감소하고 주가와 하락한 바 있습니다. 이때 스타벅스 신화의 주인공 하워드 슐츠가 CEO로 복귀하고 고객과 소통을 강화해 위기를 타개하겠다는 경영전략을 발표했습니다. 

스타벅스는 이와 함께 내부마케팅을 강화했습니다. 직영점 체제로 운영하는 스타벅스 직원은 모두 본사 소속입니다. 이는 표준화된 지침을 쉽게 전파하고 관리할 수 있는 강점이 있습니다. 현장 직원을 종업원이 아닌 파트너로 호칭하고, 개인 역량 강화를 위한 교육 프로그램과 미국 본사 연수 프로그램을 통한 지원을 하고 있습니다. 일하기 좋은 직장을 만들고자 각종 투자를 진행해 종업원의 사기를 끌어 올리고, 관리자가 현장에 직접 방문해 문제점을 듣고 즉각적인 개선이 가능하도록 시스템화했습니다. 직원이 사회공헌활동에 함께 참여해 사회에 긍정적인 영향력을 제공한다는 자긍심을 높이고 있습니다. 결국 이는 소비자에게 긍정적이 기업 이미지를 전달하는 자양분이 되고 있습니다.